我們從沃爾瑪2015年的業(yè)績報告可以看出，去年是沃爾瑪自1980年以來年度銷售首次下跌，于是它在今年1月份公布將對全球的269家門店進行關閉。那么，是不是關閉門店就等于接受更多的收入損失呢?其實并不然，如今的消費方式已經不是傳統(tǒng)的實體店為主了，互聯(lián)網領域的電商平臺從誕生以來就一直改變著人們的消費方式，所以現(xiàn)在是被稱之為零售業(yè)2.0的時代，有實體也有電商，相輔相成共同推動各行業(yè)發(fā)展。

對于沃爾瑪而言，當前一些被關掉的門店并不是要被廢棄，而應該是賦予其更好的運營模式和手段，比如借助互聯(lián)網實現(xiàn)與電商平臺的打通，實現(xiàn)線下與線上的更好融合，從而發(fā)展和激活實體店。

而反映到當前我國廚衛(wèi)電器實體零售店的運營情況就是，走路比找路更為艱難。從2014年開始，受節(jié)能補貼政策結束、電商沖擊、市場提前透支等因素影響，廚衛(wèi)電器市場的實體門店出現(xiàn)了不少關店現(xiàn)象。雖然關掉部分低效門店，成為廚衛(wèi)電器實體店老板們最容易找到的出路，然而關店是不是廚衛(wèi)電器實體店的最后一條路?

從表面上看，關閉部分低效實體店是商家為應對市場危機找到的路，但其實當前廚衛(wèi)電器實體店最大的問題不是找路而是走路。也就是說，關店并不是廚衛(wèi)電器店的最后一步，反而只是一個開始。因為在零售2.0時代，真正考驗廚衛(wèi)電器實體店的是關店之后，如何再度開店?而沒有關的門店如何提升業(yè)績和效果?這就要求商家要不斷去探索。

在互聯(lián)網的沖擊下，商業(yè)競爭是一場合縱連橫大戰(zhàn)，每個競爭者都處于一個生態(tài)圈中，所不同的在于是做生態(tài)的構建者還是參與者，要么加入已經成熟的商業(yè)生態(tài)圈，成為一個重要的模塊，要么就建立屬于自己的商業(yè)生態(tài)圈。

因此，對廚衛(wèi)電器實體店的商家來說，最關鍵的是以實體店為平臺進行升級改造：一方面可以加入成熟的生態(tài)圈平臺，成為參與者。比如可以去萬達城市廣場開店，借助圈子里的客流提升門店流量。從而在別人的舞臺上重新綻放。另一方面則可以自己搭臺唱戲，構建一個新的生態(tài)圈。比如對門店進行互聯(lián)網改造，與制造商的生產平臺打通，實現(xiàn)互聯(lián)網定制，與電商平臺打通，實現(xiàn)線上線下融合。

現(xiàn)在廚衛(wèi)電器企業(yè)必須要看到的是，互聯(lián)網浪潮的涌現(xiàn)，讓電商平臺崛起，擠壓實體店的生存空間。但，這同時也為實體店的發(fā)展開啟了另一窗大門，提供新的轉型商機，關鍵要看經營者如何把握。因為，未來所有商業(yè)模式的創(chuàng)新和變革，都離不開線下團隊和平臺的支撐。

所以，對于當前的廚衛(wèi)電器實體店經銷商來說，在適當的時候要敢于關店。因為主動關店并非壞事，這說明廚衛(wèi)電器經銷商還有實力和水平來解決自身發(fā)展中遇到的問題，并進行主動調整。就怕不敢關店，又不知道怎么調整的廚衛(wèi)電器實體店老板們。